白酒品牌的崛起，再也不是过去简单的渠道制胜就能实现。白酒行业风向转变，消费意识崛起之后，这种成功更该是系统发力的结果，是“品牌价值感迸发，品质口感本真回归，前端组织效率爆棚，渠道节奏始终掌控”的综合体。有人说，现今的行业转变让互联网催生了新的渠道类型，可以细分更多消费群体;也有人说，白酒最终要实现消费者导向下的组织、产品、场景等重构……

　　站在白酒营销咨询的角度，我认为，现阶段乃至未来一定时期内，行业转变，在没有好的营销模式创新背景下，外在的诸多变化会更多考验企业组织的运营能力，虽然本次行业转变之中，有互联网的风口推举，有业外资本的急促推动，更有消费升级的推波助澜，但能让企业市场长青的，始终离不开运营组织的发展。

　　可能有人会说，茅台和五粮液的销售组织团队并不庞大，它的销售团队甚至都没有超过一千人，你又为什么这么说?其实道理很简单。如果我们把白酒时代按照三个阶梯划分(过度需求-理性需求-寻找需求)。那么在第一阶段，大家都不需要技能就能上阵，只需要做到渠道占领。而到了理性需求阶段、乃至未来的寻找需求阶段，就需要有技能的傍身，这种技能也许是你会吸引消费者的能力，也许是你会宣传产品的能力……这种组织塑造成功好，在市场会实现渠道甚至消费者从need到want的转变，乃至造就大势。

　　从“粗放时代”到“规范标准”的建立

　　前面我们提到很多企业业务体系管理非常粗放，团队作用发挥微乎其微甚至在市场发展过程中起到反作用，最终倒在自己人的手中，这样的例子屡见不鲜。很多企业也意识到这样的问题，并积极地寻求业务管理上的转变。

　　在这里，我把这种转变总结为以下三个阶段。

　　阶段一是做好业务体系内容的丰富，横向扩展业务体系，提升业务价值。以前的业务人员主要工作便是进行招商，给经销商或者二批终端商收款压货，后续的市场服务基本不管不问，完全依赖经销商进行操作，整个业务体系不健全，业务内容过于单一，服务价值得不到很好体现。很多白酒企业在意识到这种问题的危害后，积极完善业务内容，增添业务模块，通过采取这样的措施，构建一个完整的业务操作系统。细分开来说有两点，一点是让销售人员的销售功能更加完善，甚至增添了市场服务、产品宣传、终端优化管理;还有一点就是协助经销商做好市场乃至其下辖团队管理工作，尤其是全国性知名酒企，在市场拓展过程中，通常采取此类业务组织模式。

　　阶段二是进一步优化业务体系中与市场主体(经销商、终端客户)对接的系统。

　　很多企业在认识到自身业务组织管理问题后，也采取了上述阶段一做法，但为什么收效甚微呢?销售还是陷入困境，很多该做的工作做不下去。最后分析潜在原因，才发现业务系统优化不够，很多业务模块在后期的市场实际中并没有执行，而是被随意化，被逃避和忽略。为此，很多企业包括管理人员便要求业务人员在一个架构下思考和行动，这样的架构可以使销售人员更加有效地思考自己的拜访活动。如我们经常跟业务团队培训或要求的拜访八步骤和日常拜访线路管理。这样的动作使得业务人员的销售活动经过周密规划，循序渐进，变得聚焦。

　　阶段三，互联网时代下的管理工具，让“规范标准”再提升

　　信息时代，在移动互联网应用大潮的催动下，产生了很多生活、学习、工作的新应用和管理工具。虽然很多企业的业务模块一而再地细化，很多KPI考核指标不停下发，但说到底，最终是否管控到位，仍然还要打折扣，不能准确地判断企业的销售进度。何况，对于业务的任何销售拜访活动，本身就存在一定的机动性。

　　基于此，很多企业乃至软件公司，开始开发销售管理系统，帮助企业实现业务体系规范管理落地。这种销售管理系统直接应用到业务组织手机终端，通过该系统，实现对业务团队日常销售活动追踪，最终让上述合理规范的流程最大程度落实到具体市场动作上去，为业务组织管理做服务。

　　业务“规范标准”到“价值主张”的距离有多远?

　　一般我们认为，如果业务组织能够做到规范标准，高执行力，这个业务团队便是合格的业务组织。确实，在企业的不同阶段，这样的团队确实至关重要，如果没有大的决策失误，此类型的团队更容易获得市场成功，尤其在市场处于守势阶段。如果企业想要进一步跨越发展，这样的团队便会阶段性出现水土不服。所以，必须要寻求业务需求、业务层次的整体提升。也就是如何实现业务从“规范标准”到具有“价值主张”的转变。就目前大多数处在该阶段的企业，这种现象级问题比较突出。

　　团队特征决定团队处在哪个位置。很多企业的销售组织模型基本类似，这种类似也延伸到团队行为上。即主管决定做什么并且给出相应的实施路径，主管对团队的成功负责，相关人员安排由主管处理。如果按照“规范标准”，这种团队无疑是合格的。而如果这个团队是具备“价值主张”的，那么在第二环节应该是团队决定怎么做，并与主管共同实施，团队具备自身的价值主张以及自我表现乃至更高级别的自我管理。

　　由此看来，一个业务组织从“规范标准”完成“价值主张”的进阶，必须要有团队自我表现或自我管理来承载，从而发现团队更高层次的作用。

　　只要方向对了，就不怕路远。前面提到很多企业在“规范标准”的大方向下开始应用销售管理相关软件。但事实上，很多企业的管理只是落到形上，缺乏再进一步的意。很多使用得当的企业，在借助于这种步步推进的销售系统之初，主要解决以下几点问题：

　　一个建立健全相关的数据管理库，实现对市场动态监控;另一个层面是可以在销售偏离轨道时及时产生警觉，它可以让你比其他信息来源更容易、更快捷、更有参考性，最后才是解决销售系统日常管理层面的工作。而很多企业包括管理人员并没有意识到这一点，反而在后期的实施过程中起到了反作用，造成业务组织缺乏灵活性，缺乏创造。一旦企业业务体系考核发生偏差，脱离市场主节奏，业务员在终端的相关动作便会舍本逐末。

　　所以，想要塑造一个具备价值主张的业务组织，必须要做好几下几点：

　　第一，团队组织的业务发展必须要与个人能力发展相结合。首先这点是保证团队未来再进一步发展的必要前提，个人满足于团队整体未来的上升;其次，才是考虑团队成功了，个人才能成功;再者，这里的个人不仅是中层管理人，还包括核心骨干人员。须知，优秀的团队是在配合中磨练出来的，而我们在未来的组织构建中，必须是培养会解决问题的一群人，而非一个人。

　　第二，价值主张的团队需要价值自我表现的氛围。王石曾经就提及自身的工作经历，创业前曾在一家公司任职，有一次陪领导和客户在外应酬吃饭，过程中间，他便讲了几个笑话，把客户逗乐了，客户夸他人不错，有才华。但随后第二天便被领导谈话训斥，指责他不会做事，要讲笑话也轮不到他。而这样的团队氛围也不可能留下王石。

　　所以一个有自身价值主张的团队需要一个好的，能自我表现的氛围。这种氛围下，中层管理只要做好方向把控，具体实施完全由团队开始执行便可。就像海底捞一样，用制度和流程培训出来的服务生只能算是合格，服务水准的关键在于给员工创造愿意留下来的工作环境而不是培训，这是一种长期效应。【壹酒购】