2009年，宣酒开始进军合肥市场。此前宣酒已经对产品进行武装升级。首先是跟随当时市场上的热门品类绵柔，打造了“小窖酿造更绵柔”的概念，同时嫁接了“特贡”和“年份”概念，是当时市场上少见的双概念产品。

　　初入合肥市场时，宣酒依然套用了迎驾挑战口子窖的打法，同时推出宣酒5年和6年两个产品，做大百元档，然后再寻找适合自己的价格市场。拐点发生在做大百元档后原本应该进行的“试错”环节。与迎驾银星逐步微调、缓步试错不同，宣酒直接选择了价格高开低走的大促大销方式走市场。

　　这种方式特别适合闪电战，适合短期内最大限度拉高销量，只要企业能在储备资源耗尽前，把销量基数拉到某个水平线，就能稳住根基，持续投入做市场，最终实现“超级投入—超级心智—超级份额”的超级单品商业逻辑。而缺点则在于价格高开低走无法给消费者留下一个稳定的价格心智，而且渠道价格极易做穿，在价格仍是牵引消费市场和渠道利益的“牛鼻子”的时候，企业就得依靠不断的广告投入和渠道投入来拉动销售，只要费用跟不上，广告和渠道投入一减少，销量就要下滑。该方式对企业资源的要求极高，这对于当时还属于徽酒三线企业的宣酒来讲是一个大挑战。就算成功扛过风险期，如果企业品牌根基不够强，那么超级投入就成为拉动销量的唯一方式，很容易让企业和渠道沦为销量的仆人。

　　在宣酒应用此法打市场时，遭遇了迎驾贡的挑战时，迎驾贡选择的是四两拨千斤的方式对抗。比如，宣酒要买断一个终端的陈列，迎驾就只投入少量费用，只保留该终端店少量优质位置的陈列。其态度是，只要消费者能看得到就行，其他柜台则任由宣酒买断，以期宣酒在短期内耗尽资源，自己拖垮自己，然后迎驾贡再恢复终端陈列。

　　迎驾贡的算盘差一点就打响了。宣酒在战术执行时，把徽酒“用产品控制渠道”的精髓发挥得淋漓尽致，不但通过产品深度捆绑渠道终端和渠道经销商，进而影响消费导向，还通过产品抵押现金等方式，将渠道经销商乃至其他一批相关产业的公司的现金流引向公司汇拢。这在宣酒进入合肥市场的前期，起到了阶段性的重要作用，而当宣酒在合肥市场正式起量后，资源问题开始得到缓解。

　　迎驾贡的麻烦却自此开始。宣酒价格高开低走的方式虽然影响不了品牌根基深厚的口子窖，但却对已经出现产品老化问题的迎驾银星的价格产生了深刻影响。最后，在动销的压力面前，被宣酒死死缠住的银星不得不调整政策，下调实际销售价格。也因为此，当口子窖5年再次价格升级时，迎驾银星失去了跟随升级继续形成价格带分工的机会，与口子窖的距离被大幅拉开。徽酒主流价格带的分工格局被初步打破。

　　此后，宣酒同样用价格高开低走的方式在全省范围内展开闪电战，最大限度蚕食迎驾份额，期间与在合肥省会以外梯级市场席卷份额的金种子迎面撞上。与迎驾贡不同，作为上市公司的金种子丝毫不排斥资源型打法，而且金种子本身对渠道的深度运作模式就属于资源型打法。金种子加入战团后，很快对价格高开低走的打法运用自如。后来醉三秋进入合肥市场，柔和种子酒，醉三秋天蕴、地蕴，宣酒5年和迎驾银星展开深度混战，在高开低走的影响下，这些产品拥堵在50-80元的价格市场中混战。而此时的口子窖5年实销价已经在百元以上。到醉三秋淡出市场，价格空间已经进一步缩小，剩下三家企业的三款战略单品在50-65元的价格空间中缠斗，在全省范围内又呈犬牙交错的竞争态势，销量数据已经成为三家企业必须为之服务的任务核心，而安徽市场原有价格分工格局也彻底被打破。

　　可以说是价格高开低走的闪电战法打破了徽酒原有的市场格局，而这一闪电战法的发明者宣酒，即是原徽酒格局的终结者。值得一提的是，迎驾银星在这轮竞争中是被迫出手，且竞争态度相对理性，而在保持竞争的同时，企业又腾出部分资源，继续推广迎驾贡生态年份酒，坚持布局百元档。这一次，迎驾选择了稳扎稳打的方法推广产品品牌。生态年份酒虽然还没有达到战略单品的高度，但在局部市场也有了一定的动销。